Addio ai colloqui annuali? E con quali alternative?

In molte organizzazioni è ormai un processo consolidato: ogni anno i manager devono incontrare tutti i loro collaboratori, per valutare le prestazioni avute nell’anno precedente e per definire obiettivi per il periodo successivo. L’Idea è apparentemente corretta, ma nella realtà non funziona come dovrebbe… 

 

L’esperienza della banca cantonale di Zurigo 

Un articolo della Neue Zürcher Zeitung (3 gennaio 2023) ha approfondito questo tema. Il processo è vissuto da molti come troppo burocratico, un teatrino obbligato. Uno dei problemi è la tempistica: risulta poco incisivo discutere su eventi accaduti magari un anno prima. Infatti, la Banca Cantonale di Zurigo ha sostituito il colloquio annuale con dei brevi incontri di feedback, più frequenti (anche ogni 2-3 settimane). Le formalità sono state abolite; per esempio, il colloquio non viene più protocollato. Si intende così creare un dialogo permanente fra capo e il suo team. Negli incontri vengono discussi, in modo poco formale ma focalizzato sui veri contenuti, l’andamento del lavoro, le prestazioni del collaboratore, ma anche eventuali problemi o ostacoli. 

Questo nuovo approccio è quindi meno formale e presuppone un clima di fiducia fra i due partner. Il focus della discussione si sposta. Nell’approccio tradizionale, si tratta spesso di difendersi, il collaboratore cerca di abbellire le proprie prestazioni, di trovare scuse per errori, ecc. Nella nuova filosofia si vorrebbe creare un dialogo aperto e trasparente, dove sia possibile ammettere i propri errori, portare critiche costruttive all’interlocutore senza che questo si senta offeso e attaccato, discutere liberamente sugli obiettivi per l’anno successivo. 

 

Un nuovo approccio: meno formalismi e più fiducia 

Le aziende che hanno implementato questo nuovo approccio hanno anche separato gli incontri di feedback dal calcolo dei bonus o eventuali aumenti salariali. In questo modo si toglie dagli incontri di feedback la pressione degli aspetti finanziari, l’atmosfera risulta più rilassata e aperta. 

 

Già l’autrice americana A. Carroll nel suo libro del 2014, The Feedback imperative suggerisce di “sdrammatizzare” il feedback. Il suo suggerimento: rendiamola un’attività regolare di gestione, su base giornaliera o settimanale, normale, durante tutta la durata del progetto; non un evento straordinario, a fine anno, che genera «sorprese», stress o drammi nel personale o nei quadri.  

Inoltre, il feedback dovrebbe essere: 

• individuale; 
• meritato (nella percezione di chi dà e di chi riceve il feedback); 
• specifico, legato a fatti o atteggiamenti distinguibili. 

Dovremmo inoltre imparare a dare anche feedback positivi, a riconoscere le buone prestazioni e gli atteggiamenti più adeguati. Consiglio non banale, giacché siamo cresciuti in una cultura dove è più facile criticare gli altri e notare i punti deboli, piuttosto che rimarcare e riconoscere i pregi e le competenze distintive.  

Anche nella vostra organizzazione vorreste migliorare il dialogo fra manager e collaboratori? Cercate alternative alle modalità classiche di colloqui?

 

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