Dal 1996

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Da un’analisi di più di 100 progetti clamorosamente falliti, i ricercatori hanno cercato di identificare gli errori di gestione più comuni nel Project Management.

Sono errori spesso banali, che si potrebbero prevenire con una sufficiente attenzione e sensibilità a tutti gli aspetti del progetto: tecnici, ma anche organizzativi, umani, culturali, politici.

STRATEGIA AZIENDALE (ISO 9001:2015)

Il concetto di “analisi e gestione” del rischio di impresa oggi risulta essere chiave per garantire la continuità del business.

Rispetto agli anni scorsi a causa di diversi aspetti che riguardano il nostro territorio, ma anche più in genere la globalizzazione dei mercati, l’alta ricettività (ovvero una certa facilità nel piazzare i propri prodotti) e la possibilità di essere in grado di determinare il prezzo, ha permesso un certo “benessere” che oggi mediamente stiamo perdendo.

Azienda leader in Ticino e in Svizzera nel settore dei sollevamenti e nella formazione professionale (conducenti di autogru), ha di recente colto l’occasione per aggiornarsi alla nuova norma ISO 9001 versione 2015, per affrontare il tema della sostenibilità aziendale e della strategia di business.

HR

Il Lean management (o Lean Manufacturing) è una filosofia gestionale nata in Giappone nella Toyota e ora divenuta popolare in tutto il mondo, in ogni genere di organizzazione. 

La Toyota ha sviluppato negli anni una precisa  filosofia per gestire i miglioramenti.


Nella filosofia Toyota il miglioramento non è – come in numerose aziende occidentali – un evento puntuale, eccezionale, dopo il quale tutti possono finalmente tornare al business usuale… Al contrario il miglioramento è CONTINUO, nel vero significato del termine: è componente integrante dell’atteggiamento di ogni collaboratore e quadro, migliorare i processi, i prodotti, ecc. fa parte dei compiti di routine di ogni dipendente dell’azienda.

La capacità di migliorare e di trovare soluzioni robuste ed efficaci è ulteriormente rafforzato dal meccanismo della job rotation, con il quale ogni collaboratore fa diretta esperienza di altri posti di lavoro, altri ruoli, altri settori, altri modi di pensare e di vivere la cultura aziendale. Tutti i nuovi quadri di Toyota devono passare nel primo anno diversi settori aziendali, in una forma di stage. Di conseguenza, la sua mente sarà molto più aperta e pronta a trovare e definire nuove soluzioni di miglioramento, che siano sistemiche, ovvero siano vantaggiose non solo per una posizione o settore, ma bensì per tutta l’azienda nel complesso.

A livello pratico, Toyota ha sviluppato uno strumento estremamente semplice ed efficace per definire e gestire le singole iniziative e idee di miglioramento: il cosiddetto Rapporto A3 (A3 Report).
Il rapporto è un foglio di dimensione A3, nel quale il collaboratore può definire un problema e i passi per risolverlo, oppure un’opportunità di miglioramento e la riflessione per sfruttarla.  I capitoli dello schema sono: situazione iniziale e contesto / analisi dei dati e delle cause / obiettivi / azioni di miglioramento / chi fa cosa entro quando / monitoraggio dell’implementazione

Attenzione: Lo schema A3 è apparentemente semplice e intuitivo: come tale potrebbe essere sottovalutato. Se usato in modo strutturato e  sistematico, rappresenta però un efficace strumento di conduzione. Il foglio A3 diventa allora solo “la punta dell’iceberg”, il risultato finale e molto conciso di un grande lavoro di analisi dei problemi e di ricerca di soluzioni.

Conduzione Democratica

Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, un oscuro ufficiale americano, Luther Gulick scrisse un libro, in cui fra le altre cose, poneva a confronto le capacità belliche delle potenze che si erano appena affrontate in quel terribile conflitto. Da una parte le democrazie (Inghilterra, USA, Francia), dall’altra le dittature (Germania, Italia, Giappone, Russia).

L’analisi di Gulick non era certo tenera con le democrazie: esse sono lente nelle risposte, indecise, divise da lotte politiche. Le dittature invece non dipendevano dall’opinione pubblica; un unico leader poteva decidere in pochi minuti di una guerra o di una pace, di un attacco o una ritirata, e una gerarchia efficiente eseguiva gli ordini, senza nemmeno osare pensare se fossero corretti.

La partita sembra senza storia. Eppure, come tutti sappiamo, le democrazie hanno vinto. E come hanno mostrato altri studiosi anche recentemente (per es. Luigi Bonanate), le democrazie non scatenano mai le guerre, ma poi le vincono sempre! Un bel paradosso che si spiega con il fatto che in democrazia, le decisioni del vertice vengono regolarmente passate al setaccio e criticate dalla base, e se la base non è soddisfatta del vertice lo può cambiare.

In altre parole, il segreto sta nella pluralità di idee e di opinioni, e nella possibilità di criticare i capi e le loro decisioni. Si passa dalla decisione di uno (o di pochissimi) alla decisioni di molti (o di moltissimi). La cosa interessante è che – sul lungo termine - le decisioni dei molti sono quasi sempre migliori delle decisioni di un leader solo. E questo vale ovviamente anche nelle organizzazioni, per cui vale la pena fare qualche riflessione su chi ha veramente il potere decisionale, e su quanta “democrazia” sia utile implementare nella nostra organizzazione.