Mindfulness in azienda: più focus, meno automatismi
Uno degli strumenti più validi per iniziare a praticare l’approccio Lean è la Value Stream Mapping VSM, sviluppato in particolare nell’industria giapponese, che mira ad ottimizzare i tempi di un processo tramite l’analisi di ogni singola attività. In estrema sintesi, il Lean management cerca di distinguere attività a valore aggiunto dalle attività non a valore aggiunto, ovvero gli sprechi (muda in giapponese); tali sprechi devono in seguito essere ridotti o eliminati dal processo di lavoro.
La VSM è nata in ambiti prettamente industriali, anche se oggi è in aumento la sua applicazione in altre aree dei servizi (per es. il settore ospedaliero o assicurativo).
Come si nota, a differenza dei diagrammi di flusso classici, nella VSM le icone non rappresentano unicamente le diverse attività, ma anche magazzini, posti di lavorazione, operatori, mezzi di trasporto, ecc. Un grande vantaggio della VSM risiede nella sua immediatezza grafica, o “fisicità”: infatti le icone vengono disposte in modo da rispecchiare anche fisicamente il flusso di processo Tale aspetto è anche un limite di questo approccio grafico: infatti la VSM è nata e si è sviluppata in un ambiente industriale, il punto centrale è il flusso di materiale, componenti e prodotti fra i vari posti di lavoro.
Di conseguenza, nella sua forma tradizionale essa non è lo strumento più adatto a mappare processi prettamente immateriali, tipici delle imprese dei servizi. Per questi processi probabilmente le forme classiche di flow chart risultano più efficaci.
Esempio concreto di Value Stream Map (VSM). Nella parte superiore è rappresentato il flusso di informazioni, che dal cliente (in alto a destra) arriva al Controllo di Produzione e viene poi irradiata ai diversi posti di lavoro e al fornitore. Nella parte inferiore è disegnato il flusso di materiale in lavorazione, che passa in questo caso sei stazioni di lavoro prima di arrivare alla spedizione per il cliente. Per ogni stazione di lavoro vengono indicati dati statistici (C/T=cycle time o tempo di lavorazione; C/O = changeover time o tempo di attrezzaggio, ecc.). Balzano subito all’occhio due dati significativi: il tempo totale di Produzione è di 48 giorni, mentre il tempo di lavorazione effettiva è di 315… secondi!
In una VSM, grande importanza riveste a misurazione e rappresentazione grafica di numerosi indicatori di tempo, quantità, ecc., con il dichiarato obiettivo di snellire drasticamente l’intero processo, eliminando gli sprechi e le inefficienze.
L’esempio più importante, come accennato sopra, è rappresentato dalla distinzione fra tempi a valore aggiunto e i cosiddetti “muda” (sprechi). La figura mostra un esempio di come tale distinzione possa venire mappata graficamente. Nella parte inferiore della figura si nota la linea del tempo: negli scalini bassi sono rappresentati i tempi a valore aggiunto (di lavoro effettivo su un pezzo), mentre negli scalini alti i tempi non a valore aggiunto: attese, trasporti, movimentazioni, ecc.
Figure tratte da: Mike Rother e John Shook, Learning to see, Lean Enterprise Institute, Cambridge MA, 2009.
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