Mindfulness in azienda: più focus, meno automatismi
Quando pianifichiamo un progetto, cerchiamo di creare un Piano di progetto completo e realistico, che ci porti al successo. Ma sfortunatamente, non tutto poi fila liscio. Imprevisti, ritardi, resistenze e problemi di ogni tipo possono rappresentare brutte sorprese per il capo Progetto. Come deve comportarsi un Capo progetto in questi casi?
Primo: Riconoscere che c’è un problema!
Osservando la realtà, ecco alcune considerazioni generali che valgono per la gran parte dei progetti in difficoltà:
- I problemi emersi sono spesso già riconoscibili in precedenza, ma i segnali vengono ignorati o sottovalutati. Spesso il deterioramento della situazione avviene non improvvisamente, ma in modo graduale.
- Molti problemi sono di ordine relazionale ed emotivo: conflitti personali, lotte di potere, comportamenti scorretti, invidie, ecc.
- Chi dirige un progetto ha spesso poche competenze nella gestione di crisi e situazioni difficili.
- Vi è di conseguenza una forte resistenza emotiva a riconoscere pubblicamente la crisi di un progetto, e una resistenza ancora più forte nell’accettare misure drastiche per il suo recupero o addirittura per la sua cancellazione.
- I primi segni di crisi e problemi inducono sovente queste persone a moltiplicare gli sforzi, invece di analizzare razionalmente le prospettive di successo.
- Vi sono progetti condannati al fallimento da una serie di fattori concomitanti, nonostante sforzi eroici di risolvere i problemi. Bisogna avere il coraggio di accettare la situazione.
Secondo: Ok, abbiamo un problema… e adesso cosa facciamo?
Ciò che vogliamo alla fine è il superamento della crisi, e il recupero – se ancora possibile – del progetto (project recovery). Ma come gestire questa delicata e insidiosa fase?
Il suggerimento è di coinvolgere fin dall’inizio gli stakeholder del progetto, in modo trasparente e onesto. L’approccio che suggerisco è la trasparenza: contattare direttamente gli stakeholder e spiegare la situazione e i problemi, senza troppi giri di parole.
Ovviamente, come Capo progetto, i primi stakeholder da informare sono quelli interni: Committente, Steering Committee, Team di progetto, altri collaboratori coinvolti. La strategia di recovery deve essere condivisa al 100% fra questi attori.
Il primo fondamentale punto è decidere che bisogna agire, ovvero che attendere oltre non è più un’opzione adeguata. Questa presa di coscienza è – subdolamente – forse il passo più difficile dell’intero percorso di recovery. L’esperienza ci insegna che è molto utile qui la presenza di una persona con sufficiente potere decisionale che abbia la capacità e il coraggio di esplicitare i segni della crisi, di rendere palese la reale situazione del progetto e di imporre una discussione seria sul futuro del progetto (il controller per esempio?).
A livello operativo, è importante organizzare in tempi brevi una seduta di crisi con gli stakeholder più importanti, tipicamente un workshop di almeno mezza giornata, in cui “mettere sul tavolo” tutti i dati, i fatti, i problemi, ma anche le opinioni e le percezioni soggettive. Anzi, in questi momenti un aspetto centrale è la condivisione delle emozioni di ognuno!
Un nuovo manuale di Project Management
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